Covid ist eine Chance für strukturelle Veränderungen in unseren größten Krankenversicherungs- und Rentensystemen

Seit den 1950er Jahren als Arbeitnehmerfürsorgesysteme angepriesen, haben beide ihre Kunden seit ihrer Geburt und in COVID im Stich gelassen.

Covid erinnert uns daran, dass ein moderner Staat ein Wohlfahrtsstaat ist – Regierungen weltweit haben im Jahr 2020 1.600 plus neue Sozialschutzprogramme eingeführt. Es unterstreicht auch die Bedeutung von Ressourcen – Amerikas Haushaltsdefizit ist in diesem Jahr mehr als Indiens BIP. Während eine nachhaltige soziale Sicherheit darin besteht, Indiens 138. Rang beim Pro-Kopf-BIP des Landes zu verbessern, plädieren wir für drei Reformen unserer größten Krankenversicherungs- und Rentensysteme: das Employee State Insurance Scheme (ESIS) und den Employee Provident Fund (EPF). Beide haben eher Geiseln als Kunden ohne die Möglichkeit, sich abzumelden oder einen Konkurrenten zu wählen. Seit den 1950er Jahren als Arbeitnehmerfürsorgesysteme angepriesen, haben beide ihre Kunden seit ihrer Geburt und in COVID im Stich gelassen. Der Wechsel, wer das Werkzeug verwendet, wird sich zum Besseren ändern, was sie tun.

ESIS ist Indiens reichstes und größtes Krankenversicherungssystem mit 13 Millionen Menschen, die versichert sind und Rs 80.000 Millionen in bar. Arbeitgeber mit mehr als 10 Angestellten machen einen obligatorischen Lohnabzug von 4 Prozent für Angestellte mit einem Einkommen von bis zu 21.000 Rupien pro Monat. Obwohl etwa 10 Prozent der indischen Bevölkerung abgedeckt werden, deutet ein aktuelles Arbeitspapier von Dvara Research auf hohe Unzufriedenheit hin. Die Beschränkung sind kaum Ressourcen: Die nicht ausgegebenen Reserven von ESIC sind größer als die Haushaltsmittel der Zentralregierung für das Gesundheitswesen. Leider bleiben seine jährlichen Gewinne von Rs 10.000 crore bestehen.

EPF ist Indiens größtes Rentensystem mit einem Rs 12 lakh crore Korpus und 6,5 crore Beitragszahlern. Arbeitgeber mit mehr als 20 Mitarbeitern machen obligatorische 24 Prozent Gehaltsabzüge für Mitarbeiter mit einem Einkommen von bis zu 15.000 Rupien pro Monat. Es deckt nur 10 Prozent der indischen Arbeitskräfte und 60 Prozent der Konten ab, und 50 Prozent der registrierten Arbeitgeber sind nicht erwerbstätig. Die 1991 von den Arbeitgebern als unhaltbar bestrittene Einführung einer leistungsorientierten Komponente durch die EPF im Jahr 1991 kann nur noch durch eine unfaire Leistungskürzung oder einen Steuerabschlag zahlungsfähig gemacht werden. EPF bietet trotz arbeitgeberfinanzierter Verwaltungskosten, die ihn zum teuersten Investmentfonds für Staatspapiere der Welt machen, einen schlechten Service und eine erbärmliche Technologie.



Der Titel dieses Artikels stammt aus einem wunderbaren neuen Buch, Was wir einander schulden: Ein neuer Gesellschaftsvertrag von Nemat Shafik von der London School of Economics, der vorschlägt, den Rahmen für die Risikoteilung in Gesellschaften zu aktualisieren, weil die derzeitigen Strukturen unter dem Gewicht der Veränderungen in der Rolle der Frau, längerer Karrieren, Technologie, Globalisierung und vielem mehr aufbrechen. Sie schlägt eine differenziertere Umverteilung der sozialen Sicherheit über die Zeit (die Sparschweinfunktion), die Einkommen (die Robin-Hood-Funktion) und die finanzielle Belastung (der Staat, Einzelpersonen oder Arbeitgeber) vor. Diese politischen Fragen erfordern politische Antworten für Indien, die nicht in unerschwinglichen Vorschlägen für ein universelles Grundeinkommen liegen, sondern die Probleme von EPF und ESIS beheben – schlechte Abdeckung, hohe Kosten, unzufriedene Kunden, mit Zielen verwechselte Kennzahlen, Gefängnisbestimmungen, übermäßige Korruption, geringes Fachwissen , unhöfliches und nicht rechenschaftspflichtiges Personal ohne Angst vor dem Fall oder der Hoffnung auf Aufstieg und ohne Konkurrenz. Diese Probleme können nicht von Bürokraten oder Gerichten gelöst werden, da es sich nicht um technische Probleme (mit einer richtigen Antwort) handelt, sondern um adaptive Probleme (mit mehreren Optionen und nicht modellierbaren Kompromissen). Schauen wir uns mögliche Lösungen an.

Struktur: Abgesehen davon, dass sie keine Kunden, sondern Geiseln haben, vereinen EPF und ESIS die Rollen von politischen Entscheidungsträgern, Regulierungsbehörden und Dienstleistern. Die Aufteilung der Rollen ist eine Voraussetzung für Leistung, da Ziele, Strategie und Fähigkeiten unterschiedlich sind. Ein unabhängiger Politiker, der entsetzt darüber ist, dass nur 6 Lakh der 6,3 Milliarden indischen Unternehmen abgedeckt sind, würde Wettbewerb schaffen. Eine unabhängige Regulierungsbehörde, die von ESIS-Überforderungen erschrocken ist, würde eine Schadenquote von weniger als 75 Prozent missbilligen. Ein unabhängiger Dienstleister würde stark in Technologie, Kundenservice und Humankapital investieren. Die Aufteilung der Rollen würde zu einer Konkurrenz von NPS um EPF führen, die Abmeldung von VIPs durch die Zusammenlegung von CGHS mit ESIS beenden, die Durchsetzbarkeit erhöhen, indem der Beitrag zur Vorsorgekasse der Arbeitnehmer freiwillig wird, die Übertragbarkeit durch die Trennung von Konten von Arbeitgebern verbessert und die Universalisierung durch gleichzeitige Beendigung der Mindestarbeitgeberzahl angestrebt werden Beitragsgrenzen für die Mitarbeiterzahl und das Gehalt der Mitarbeiter bei gleichzeitiger Einführung von absoluten Beitragsobergrenzen. Das Gesundheits- und Finanzministerium wäre eine logische Heimat für die politischen Rollen von ESIS und EPF.

Governance: Der Vorstand von ESIS und EPFO ​​besteht aus 59 bzw. 33 Mitgliedern. Eine so große Gruppe kann keine sinnvollen Diskussionen führen, keine Entscheidungen treffen und keine Aufsicht ausüben. Sie scheitern auch an der Bewertung eines effektiven Boards durch Professor Ram Charan – konzentrieren sich auf wesentliche Themen, Informationsarchitektur und Boarddynamik. Dieses Governance-Defizit erfordert kleinere Gremien (nicht mehr als 15), Altersgrenzen (70 Jahre), Amtszeiten (10 Jahre), Fachwissen (Technologie, Personal, Gesundheit, Renten, Finanzen usw.), aktive Unterausschüsse (HR, Investitionen) und Technologie) und reale Befugnisse (Ernennung des Geschäftsführers, Festlegung von Zielen, Verantwortung des Managements).

Führung: Gesundheit und Renten erfordern komplexe Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit entwickelt wurden; Malcolm Gladwells 10.000 Stunden bewusstes Üben. ESIS und EPF werden jedoch von generalistischen Bürokraten geführt, die ihre Entsendung nicht nur als Rückstau der Regierung betrachten, sondern aufgrund ihrer schwachen Fachkompetenz das Gefühl haben, dass das Kabinenpersonal das Flugzeug fliegt. Beide Organisationen brauchen professionelle Geschäftsführer. Wichtig ist, dass der Philosoph Isaiah Berlin die Debatte Generalist vs. Die Generalisten einer Demokratie sind ihre Politiker und ihre Trägerorganisationen müssen von Technokraten geleitet werden. Ein weniger generalistischer, nicht vorübergehender und nicht besetzter Geschäftsführer würde einen neuen Ton von der Spitze in Bezug auf Leistungsmanagement, Technologie und Serviceergebnisse schaffen.

Gleichberechtigung ist die grundlegende Prämisse der Demokratie. Indien und Pakistan, die in derselben Nacht geboren wurden, hatten aus vielen Gründen sehr unterschiedliche demokratische Schicksale, aber einer ist ihr verzerrter Ton von der Spitze in Bezug auf Gleichberechtigung; Allama Iqbal beklagte, dass die Menschen eher gezählt als gewogen würden, Yahya Khan schlug vor, dass seine Leute zu emotional seien, um zu wählen, und Pervez Musharraf legte fest, dass Wahlkandidaten Absolventen sein müssen. Indiens Demokratie war bei den komplexen Kompromissen, die Gleichheit schaffen, besser, obwohl es immer noch Lücken gibt. Soziale Sicherheit – kein Kreditrausch, der von unseren Enkeln stiehlt – kann strukturelle und COVID-Ungleichheit abschwächen, wenn sie mit ergänzenden Maßnahmen wie Formalisierung, Finanzialisierung, Urbanisierung und besseren staatlichen Schulen kombiniert wird. Aber ein großartiger Ausgangspunkt sind drei einfache, nicht-finanzielle Reformen bei EPF und ESIS.

Diese Kolumne erschien erstmals am 21. April 2021 in der Printausgabe unter dem Titel „Ein neuer Gesellschaftsvertrag“. Sabharwal und Mehrishi sind Unternehmer bzw. ehemalige Beamte