Geheimdienst-Lektionen aus Ladakh-Stand-off

Für indische Strategen sollten die Grenzen der Intelligenz eine stärkere Konzentration auf Abschreckungsstrategien bedeuten

Obwohl Indiens Streitkräfte nicht ständig in einem erhöhten Zustand der militärischen Bereitschaft bleiben können, ist ein grundlegendes Maß an Wachsamkeit in Situationen mit geringer Bedrohung ratsam, sich vorwärts zu bewegen.

Geschrieben von Ameya Pratap Singh

Chinesische Eindringlinge in Ost-Ladakh Anfang dieses Jahres haben eine Überprüfung des indischen Geheimdienstapparats provoziert. Wie könnte die PLA schließlich ohne eine rechtzeitige indische Gegenreaktion eine beträchtliche Anzahl von Truppen aus ihrem Inneren mobilisieren und für einen Einmarsch über eine stark militarisierte Grenze einsetzen? Alle Anzeichen deuten auf ein Versagen der Geheimdienste hin. Verständlicherweise haben eine Reihe von Analysten die Notwendigkeit einer Reform des indischen Geheimdienstes bekräftigt, der Schlupflöcher schließen und ein ähnliches Unglück in der Zukunft vermeiden kann. Aber all diese politischen Vorschläge – obwohl sie in gewisser Weise wertvoll sind – beruhen auf einer irrigen Annahme: Intelligenz kann vollständig bewiesen werden, wenn bestimmte betriebliche und organisatorische Schwächen überwunden werden. Ich behaupte, es kann nicht.

M. K. Narayanan, ehemaliger Nationaler Sicherheitsberater, argumentiert, dass es selbstverständlich ist, dass Führungskräfte bessere Entscheidungen treffen, wenn sie über bessere Informationen verfügen. Die Chinesen bemühten sich nicht, die Mobilisierungen von PLA-Truppen in Pangong Tso und Hotsprings-Gogra zu verbergen, und so stand es außer Frage, dass sie sich Indiens Fähigkeiten zur hochwertigen Bildaufklärung (IMINT) und Signalaufklärung (SIGINT) entzogen hatten. Er kommt daher zu dem Schluss, dass das Intelligenzversagen in der Interpretations- oder Analysephase aufgetreten ist. Indische Geheimdienstanalysten konnten Chinas Absichten nicht rechtzeitig entschlüsseln. In diesem Zusammenhang kritisiert er die Entscheidung des Sekretariats des Nationalen Sicherheitsrats (NSCS), das Joint Intelligence Committee (JIC) aufzulösen, und beklagt den Mangel an China-Experten bei Indiens führendem Auslandsgeheimdienst R&AW.



Richard K. Betts stimmt in seinem vielzitierten Artikel von 1978 mit Narayanans Argument überein, dass Geheimdienstversagen selten das Ergebnis von Mängeln bei der Auftragserteilung oder der Datenerhebung sind. Vielmehr werden sie hauptsächlich aufgrund von Fehlanalysen im Auftrag von Geheimdienstanalysten oder politischen Eliten erstellt. Wie werden jedoch weitere Experteninformationen oder ein JIC dieses Problem lösen?

Erstens ist das Problem meistens eher zu viele Informationen als zu wenig. Regionale Expertise würde zwar die Qualität der nachrichtendienstlichen Verarbeitung verbessern, ist aber kein Allheilmittel für ein gutes politisches Urteilsvermögen. Tatsächlich tun sich China-Experten immer noch schwer, Pekings Absichten zu erklären. Es war zum Beispiel kaum vorhersehbar, dass China inmitten eines globalen Tadels wegen falschen Umgangs mit dem Ausbruch einer Pandemie, einer sich verlangsamenden Binnenwirtschaft und nach zwei ( einigermaßen erfolgreichen) informellen Gipfeltreffen mit seinen indischen Kollegen in Wuhan und Chennai riskieren würde Eskalation an der Grenze und ergeben Indiens Wohlwollen für ein paar Zentimeter unbewohntes Land in Ladakh. Wenn Peking plante, Neu-Delhi mit strategischer Überraschung zu überraschen, wenn Letzteres am wenigsten mit einem Eindringen rechnen würde, hätte mehr China-Expertise keine Abhilfe geschaffen. Historisch gesehen ist China, wie Taylor Fravel argumentiert hat, in Momenten innerstaatlichen Drucks und internationalen Drucks kompromissloser. Die Wolfskrieger sind eine unberechenbare und unberechenbare Wende in der chinesischen Außenpolitik, deren unmittelbare Ursachen noch unklar sind.

Zweitens, wie Betts argumentiert hat, garantiert eine Änderung des Analysesystems (wie die Einrichtung von Einrichtungen für die Geheimdienstverarbeitung wie dem JIC) kein besseres Urteilsvermögen. Als Reaktion auf nachrichtendienstliche Versagen besteht der reflexive Impuls oft darin, Empfehlungen für eine Reorganisation und Änderungen der Betriebsnormen zu formulieren (siehe Bericht des Kargil Review Committee). Wie Sumit Ganguly und Frank O’Donnell behaupten, hätten eine zunehmende Rechenschaftspflicht und parlamentarische Kontrolle möglicherweise eine sinnvolle externe Prüfung der Erkenntnisse des indischen Geheimdienstes ermöglicht und chinesische Aggressionen verhindert. Diese Maßnahmen können in der Tat nützlich sein, um einen schnelleren Austausch und eine schnellere Verarbeitung von Informationen zu ermöglichen, sowohl vorwärts als auch rückwärts in der Befehlskette. Sie sind jedoch nur bedingt effektiv, da wir kein vollständig nachweisbares Framework für die genaue Verarbeitung von Informationen haben.

Betts sagt, dass es einen Hauptgrund dafür gibt. Wie oben gezeigt, können nachrichtendienstliche Erkenntnisse strategischen Schätzungen oder Annahmen widersprechen, die zu ihrer Ablehnung führen. Deshalb sind am häufigsten Wunschdenken, unbekümmerte Missachtung professioneller Analysten und vor allem die Prämissen und Vorurteile der politischen Entscheidungsträger an Geheimdienstversagen schuld. Dies liegt nicht daran, dass Analysten oder Führungskräfte faul oder inkompetent sind, sondern daran, dass sie kognitive Geizhalse sind und oft dem Druck zeitkritischer Entscheidungen ausgesetzt sind. Wenn beispielsweise ein Übermaß an sich gegenseitig widersprechenden Dateneingaben interpretiert wird, können die Risikobewertungen von Analysten die Realität entweder zu stark vereinfachen oder zu vage sein, um umsetzbar zu sein. Als Reaktion auf mehrdeutige Informationen verlassen sich Führungskräfte wiederum wahrscheinlich auf Intuition, Überzeugungen, Bilder usw., da es normalerweise einige Beweise gibt, die jede Vorhersage stützen. Unabhängig davon, wie viele Kontrollebenen institutionalisiert sind und wie rechenschaftspflichtig und robust der Geheimdienstapparat ist, können solche Grenzen der menschlichen Kognition und die Komplexität des Geheimdienstprozesses nicht beseitigt werden. Selbst wenn sich Führungskräfte ihrer Vorurteile und Vorurteile bewusst würden, würden sie Schwierigkeiten haben, diese konsequent zu verinnerlichen.

Angesichts dieser Umstände ist es verlockend, sich auf Worst-Case-Annahmen zu verlassen. Es könnte argumentiert werden, dass Analysten, wenn es Anlass zur Besorgnis gibt, einfach vom Schlimmsten ausgehen und mit äußerster Vorsicht vorgehen sollten. Auch dies ist jedoch nicht nachhaltig. Erstens wäre es für einen von der Rezession betroffenen indischen Staat unerschwinglich teuer, sich ständig auf die schlimmsten Ergebnisse vorzubereiten und zu mobilisieren. Zweitens besteht bei einer Zunahme von Fehlalarmen (da zumindest ein Teil der Worst-Case-Intelligenz zweifelhaft sein wird) die Gefahr, dass die Routine die Sensibilität für tatsächliche Krisensituationen erodiert (Cry-Wolf-Syndrom). Drittens kann eine vorsorgliche Mobilisierung zu Gegenmobilisierungen und einer Sicherheitsdilemmaspirale führen. Als Reaktion auf zweifelhafte Berichte, dass Pakistan beispielsweise eine Offensive in Jammu und Kaschmir plante, um es vom Rest Indiens zu isolieren, beschloss Jawaharlal Nehru 1951, indische Truppen entlang der Grenzen von Punjab und Kaschmir zu mobilisieren. Dies führte zu einer Gegenmobilisierung durch Pakistan. Damals berichtete die CIA, dass fast 90 Prozent der indischen und 70 Prozent der pakistanischen Bodentruppen gegeneinander eingesetzt wurden. Erst mit der Ermordung des pakistanischen Premierministers Liaquat Ali Khan im Oktober 1951 ging diese Krise vorüber. Worst-Case-Denken könnten zu einer vermeidbaren Eskalation, häufigeren Krisensituationen und sogar einem versehentlichen Krieg führen.

Bewertungen des indischen Geheimdienstapparats erfordern daher eine Überprüfung, wie viele externe Bedrohungen im Vergleich zu Fällen von Geheimdienstversagen vereitelt wurden. Anstatt nach jeder Enttäuschung rituell den Geheimdiensten die Schuld zu geben, müssen die indischen Führer nach einem angemessenen Erfolgsverhältnis streben. Da nur Misserfolge öffentlich bekannt werden, sind solche Berechnungen für Nichtregierungswissenschaftler oder Kommentatoren eine schwierige Aufgabe. Dies bedeutet nicht, dass externe Empfehlungen zur Verbesserung des Analysesystems ignoriert werden sollten. Ich schlage nur vor – angesichts dessen, was ich hier besprochen habe –, dass die Unplausibilität einer genauen Nachrichtenverarbeitung sowohl bei politischen Entscheidungsträgern als auch bei der einheimischen Öffentlichkeit stärker anerkannt werden sollte.

Bedeutet dies, dass Indien, wie Betts in seinem Artikel schloss, mit Fatalismus leben sollte? Nicht komplett. Erstens wählten Indiens Gegner sowohl in der Kargil-Krise als auch in der aktuellen Pattsituation an der chinesisch-indischen Grenze absichtlich Momente aus, in denen die Aggressionserwartungen minimal wären. Obwohl Indiens Streitkräfte nicht ständig in einem erhöhten Zustand der militärischen Bereitschaft bleiben können, ist ein grundlegendes Maß an Wachsamkeit in Situationen mit geringer Bedrohung ratsam, sich vorwärts zu bewegen. Aus jedem Versagen der Intelligenz zu lernen ist wichtig. Zweitens sollten die Grenzen der Intelligenz für indische Strategen eine stärkere Konzentration auf die Abschreckungsstrategie bedeuten. Wie ich an anderer Stelle argumentiert habe, muss Indien, wenn es sich nicht auf seine Intelligenz verlassen kann, um chinesischen Bewegungen an der Grenze in jeder Situation entgegenzuwirken (erforderlich zur Abschreckung durch Verweigerung), über wirksame Sicherungsoptionen zur Abschreckung durch Bestrafung verfügen (z -ausgerüstete Gegenoffensive Mountain Strike Force).

Der Autor ist ein DPhil (PhD) Student in Area Studies (South Asia) an der University of Oxford