In der nächsten großen Disruption nach Covid muss die Welt besser darauf vorbereitet sein, gemeinsam zu handeln

Kein einzelnes Unternehmen, ob Regierung, Unternehmen oder Zivilgesellschaft, verfügt über die Werkzeuge, um die Folgen zu bewältigen

Die Impfstoffe hätten ohne die gemeinsame Anstrengung von Regierungen, Industrie, Wissenschaftlern und Akademikern nicht in Rekordzeit entwickelt werden können. (Expressfoto von Jasbir Malhi)

Regierung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft müssen sich einer unveränderlichen Realität stellen. Covid-19 wird nicht die letzte Störung sein. Es könnte eine weitere Pandemie sein, eine Naturkatastrophe, ein Cyberware-Angriff, vielleicht eine heiße Kollision zwischen der amtierenden Supermacht USA und dem aufsteigenden Herausforderer China, ein sozialer Umbruch oder künstliches Lernen (KI), das abtrünnig geworden ist. Was auch immer die Ursache ist, sie sollten mit einer weiteren systemischen Störung rechnen.

Die Frage ist: Was müssen sie tun, um den Fallout besser zu antizipieren, zu verhindern (wenn möglich) und zu bewältigen (wenn eine Prävention nicht möglich ist)? Meine (Teil-)Antwort auf diese Frage wird von zwei Beobachtungen beeinflusst.

Erstens hat Covid-19 die Bedeutung der Zusammenarbeit erkannt. Die Impfstoffe hätten ohne die gemeinsame Anstrengung von Regierungen, Industrie, Wissenschaftlern und Akademikern nicht in Rekordzeit entwickelt werden können. Regierungen unterstützten die Pharmaunternehmen mit Geldern, Experten schlossen sich über Grenzen und Institutionen hinweg zusammen und alle Einheiten waren auf das gemeinsame Ziel der Bekämpfung des Virus ausgerichtet. Das Impfprogramm in Indien hat sich in den Bundesstaaten, in denen die Regierungen den Privatsektor eingeschaltet und Expertenrat eingeholt haben, schneller entwickelt als in den Bundesstaaten, in denen Entscheidungen in isolierten Kammern von Bürokratie und Politik getroffen wurden.



Zweitens, die Schwere der Auswirkungen der zweiten Welle auf den Managementkader von Unternehmen. SEBI verlangt von Unternehmen, dass sie ihr jede Änderung in der Zusammensetzung ihres Vorstands und/oder ihres Personals in Schlüsselpositionen (KMP) mitteilen. Die übermittelten Daten haben ergeben, dass 24 Unternehmen im März und April einen oder mehrere ihrer Vorstandsmitglieder oder KMPs an Covid verloren haben. In logischer Erweiterung kann davon ausgegangen werden, dass die Zahl derer in der zweiten Reihe vergleichsweise hoch war.

Dies ist eine schockierende Statistik und wirft einen Schatten auf die ansonsten lobenswerte Leistung von Unternehmen bei der Bewältigung der Pandemie.

Ich habe einen Fuß in der Unternehmenswelt als nicht geschäftsführender unabhängiger Direktor. Von diesem Standpunkt aus habe ich die Reaktion der größeren börsennotierten Unternehmen auf die erste Welle beobachtet. Es war beeindruckend. Sie nutzten die Pause, um ihre Geschäftsmodelle umzugestalten, unnötige Schwächungen zu vermeiden, den Betrieb zu digitalisieren und Technologien zu nutzen, um neue Möglichkeiten zu identifizieren und zu verfolgen. Die Ergebnisse des letzten Quartals des GJ 20/21 (Januar-März) spiegeln ihre Bemühungen wider. Alle wesentlichen Parameter der finanziellen Performance (Nettoumsatz, operative Marge, Cashflows, Gewinne) lagen im Durchschnitt im Wesentlichen im Minus. Die aktuellen Quartalsergebnisse werden aufgrund der Sperrungen relativ schlecht ausfallen, aber Tatsache bleibt, dass viele Unternehmen heute wettbewerbsfähiger sind als vor einem Jahr.

Vor diesem Hintergrund regen die tragischen HR-Daten zum Nachdenken an.

Verfügen Unternehmen über ausreichend robuste Risikomanagementsysteme, um die aufkommenden Risiken einer sich schnell verändernden, dynamischen, vernetzten und hypervernetzten Welt zu erkennen, vorzubereiten und zu managen? Verfügen sie über die Werkzeuge, um mit den unerwarteten Folgen einer systemischen Störung umzugehen? Niemand sollte diese Fragen missverstehen, um zu implizieren, dass Unternehmen besser darauf vorbereitet sein sollten, die HR-Implikationen der zweiten Welle abzuwehren die sie die direkten finanziellen und operativen Auswirkungen der Pandemie bewältigten, sahen ihre indirekten und weitreichenden Auswirkungen nicht voraus.

Die meisten Unternehmen verfügen über etablierte Risikomanagementsysteme und -prozesse. Diese funktionieren gut bei der Identifizierung und dem Management vorhersehbarer betrieblicher, kommerzieller und finanzieller Risiken, einschließlich solcher, die sich aus bekannten geopolitischen und geoökonomischen Kräften ergeben. Sie sind jedoch unter Bedingungen des Flusses und der Unvorhersehbarkeit weniger effektiv. Dies liegt daran, dass die Methoden einem vorgegebenen Weg und Fragen folgen. Dadurch bleibt die Annäherung auch dann, wenn die äußeren Bedingungen es erfordern, dass die Linse nach außen gedreht wird, im Tunnel sichtbar.

In Verbindung mit diesen beiden Beobachtungen habe ich zwei Vorschläge als Antwort auf die Frage, die ich zu Beginn dieses Artikels gestellt habe.

Erstens sollten indische Unternehmen ihre Risikomanagementsysteme neu gestalten. Sie sollten die Zwangsjacke lockern und Prozesse schaffen, die das Stellen kontrafaktischer Was-wäre-wenn-Fragen fördern. Sie sollten auch Informationen über aufkommende systemische Risiken mit ihren Kollegen aus dem Unternehmen austauschen – zum Beispiel Cybersicherheit; globale Erwärmung — und einen Mechanismus für die sektorübergreifende Zusammenarbeit beim Risikomanagement institutionalisieren.

Zweitens sollte die Regierung einen Nationalen Risikomanagementausschuss einrichten. Dieser Ausschuss sollte sich aus Mitgliedern aus Industrie, Regierung und Zivilgesellschaft zusammensetzen. Den Vorsitz sollte eine nichtstaatliche Person führen, die für ihren Intellekt, ihre Führung und ihren öffentlichen Dienst anerkannt ist. Zwei Namen fallen mir spontan ein: Azim Premji und Nandan Nilekani. Die Regierung sollte auf höchster Ebene vertreten sein. Der Kabinettssekretär und der Sekretär des Premierministers würden ihm das nötige Gewicht verleihen. Zu den Mitgliedern müssen auch renommierte Fachexperten und Intellektuelle gehören. Der Ausschuss sollte unparteiisch und durch ein Parlamentsgesetz geschützt sein. Es sollte finanziell unabhängig sein. Und ihr Zweck sollte es sein, Unerwartetes zu erkennen, Szenarien alternativer Zukünfte zu entwickeln, Reaktionen zu koordinieren und politische und bürokratische Denkweisen zu beeinflussen.

Wir wissen nicht, was die nächste Störung auslösen wird, wann sie auftritt und wie weit sie sich auswirkt. Aber was wir wissen ist, dass die Folgen dann multidimensional, multisektoral und möglicherweise multinational sein werden. Wir kennen auch die Covid-Wahrheit: Niemand ist nirgendwo sicher, es sei denn, jeder ist überall sicher, wird für zukünftige Störungen gelten. Wir wissen auch, dass alle zusammenarbeiten müssen, um eine weitere menschliche Krise abzuwenden. Dies liegt daran, dass kein einzelnes Unternehmen, ob Regierung, Unternehmen oder Zivilgesellschaft, über die Werkzeuge verfügt, um die daraus resultierenden Folgen zu bewältigen.

Dies führt nur zu einer Schlussfolgerung. Die Welt und Indien haben keine Alternative, als Institutionen aufzubauen, die eine kooperative, vorausschauende Regierungsführung fördern.

Diese Kolumne erschien erstmals in der Printausgabe am 7. Juni 2021 unter dem Titel Anticipatory Governance. Der Autor ist Vorsitzender des Zentrums für sozialen und wirtschaftlichen Fortschritt