Die Praxis der Reservierung von Kaderposten für bestimmte Dienste ist ausschließend und muss überdacht werden

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Mutha Ashok Jain schreibt: Es ist nur ein Beispiel für archaische Ideen, die Eintrittsbarrieren schaffen, den Wettbewerb vereiteln und unsere administrative Effizienz beeinträchtigen.

Jeder Dienst hat eine Kernrolle, für die er geschult wurde.

Ein kürzlich veröffentlichter Bericht über die Anordnung der Haryana-Regierung zur Ernennung eines IPS-Beamten zum Hauptsekretär (Transport) – einer Kaderstelle des IAS –, die vom Innenministerium der Landesregierung abgelehnt wurde, brachte mich dazu, über das Konzept der Kaderstellen in der indischen Verwaltung nachzudenken. Wir haben ein System, bei dem bestimmte Stellen, sowohl im Zentrum als auch in den Bundesstaaten, für bestimmte Dienste reserviert sind, indem sie als Kaderstellen deklariert werden. Zum Beispiel muss ein Sammler in einem beliebigen Bezirk von der IAS sein. Ebenso wird ein Polizeikommissar immer vom IPS sein. Dies geht bis an die Spitze der staatlichen Verwaltungsstruktur, wo der Chefsekretär vom IAS und der Generaldirektor der Polizei vom IPS ist. Solange es auf Feldformationen angewendet wird, hat dieses System einige Vorzüge und hat dem Land gute Dienste geleistet. Das Konzept, bestimmte Stellen als ausschließliche Kaderstellen für einen bestimmten Dienst zu deklarieren, hat jedoch einen Wettbewerb ausgelöst, bei dem jeder Dienst so viele Stellen wie möglich als ausschließliche Kaderstellen deklarieren möchte, die nur von seinen Mitgliedern besetzt werden können. Dies hat zu ausschließendem Verhalten aller Dienste geführt, um Mitglieder anderer Dienste fernzuhalten. Der jüngste Fall vor dem Obersten Gerichtshof zwischen CAPF-Beamten und IPS-Beamten ist nur ein solches Beispiel.

Die Folgen dieser ausschließenden Praxis sind weitreichend.

Erstens fungiert es als gläserne Decke für alle Mitglieder eines Dienstes, unabhängig von den Fähigkeiten, die ein einzelnes Mitglied besitzt, und wirkt daher als Demotivator. Da zweitens Beamte eines bestimmten Dienstes auf einen bestimmten Dienstposten entsandt werden müssen, müssen oft weniger optimale Entscheidungen getroffen werden, da man sich bewusst ist, dass ein breiteres Netz aus nationaler Sicht besser sein kann.

Drittens entstehen seltsame Anomalien, bei denen Batchmates aus derselben Untersuchung langsamer oder schneller befördert werden, nur weil sie zu verschiedenen Diensten gehören, nicht weil sie weniger oder mehr kompetent sind. Das dadurch verursachte Sodbrennen ist letztlich ein Verlust für die Nation. Viertens und vor allem hindert es die Regierung daran, die vorhandenen Talente optimal zu nutzen, insbesondere wenn die Regierung der Meinung ist, dass es eine Talentlücke gibt, die sie durch Einstellungen aus dem Privatsektor schließen möchte. Schließlich macht es alle Dienste kopflastig, weil alle Mitglieder ohne seitliche Bewegung im Kernfunktionsbereich bleiben und daher regelmäßig, meist gleichzeitig, befördert werden müssen.

Jeder Dienst hat eine Kernrolle, für die er geschult wurde. Ein Zollbeamter wird beispielsweise anders ausgebildet als ein Polizei- oder Lohnsteuerbeamter. Manche Menschen wachsen jedoch aus ihren Kernfunktionsbereichen heraus und erwerben nebenbei neue Fähigkeiten. Das System der Kaderposten stellt jedoch sicher, dass diese ihre möglicherweise entwickelten Fähigkeiten nicht vollständig zum Ausdruck bringen können. Und die Nation profitiert nicht von den Fähigkeiten dieser Offiziere, die auf Kosten des Steuerzahlers erworben werden. Indem wir alle leitenden Positionen zu Kaderposten erklärt haben, scheinen wir die Fließfähigkeit und Beweglichkeit zunichte gemacht zu haben, die erforderlich sind, um die Herausforderungen einer sich schnell verändernden Welt zu meistern. Es gibt den verschiedenen Diensten auch einen Griff, um andere durch rechtliche Anfechtungen von ihrem Revier fernzuhalten.

Wir müssen prüfen, ob das Konzept der Kaderposten der Nation zugute kam oder kontraproduktiv war. Auf den ersten Blick scheint es keine gute Praxis für das Personalmanagement zu sein, da es das Universum der verfügbaren Wahlmöglichkeiten reduziert. Es ist möglicherweise nicht ratsam, das Konzept vollständig abzuschaffen, da wir spezialisierte und geschulte Abteilungsbeamte benötigen, die den unteren und mittleren Bereich der Verwaltungspyramide besetzen. Darüber hinaus möchten wir Stellen entweder kaderneutral machen oder zumindest mehrere Dienste mit einschlägiger Erfahrung für die Stelle in Frage stellen – eine Möglichkeit, den für die Kaderstelle verfügbaren Talentpool zu erweitern. Objektive Kriterien, die in Domänenwissen verwurzelt sind, können einen großen Beitrag dazu leisten, den Auswahlprozess in jedem der beiden Modelle aussagekräftiger zu machen.

Das Konzept der Kaderposten ist nur ein Beispiel für archaische Ideen, die Eintrittsbarrieren schaffen, den Wettbewerb vereiteln und unsere Verwaltungseffizienz beeinträchtigen. Viele von ihnen haben ihren Nutzen überlebt, machen aber weiter, weil sie den Diensten helfen, ihren Rasen zu schützen. Es ist höchste Zeit, ähnliche einschränkende Konzepte in unserem Verwaltungsdogma zu identifizieren und im Lichte aufgeklärter HRM-Praktiken ernsthaft zu überprüfen. Wir müssen das Konzept der Einfachheit der Geschäftstätigkeit in unser Verwaltungsdenken und unsere Verwaltungspraxis einbringen. Nur dann können wir den Talentpool, über den wir reichlich verfügen, innerhalb und außerhalb der Regierung optimal nutzen.

Dieses Editorial erschien erstmals am 09.09.2021 in der Printausgabe unter dem Titel „Ease of doing Administration“. Der Autor ist ein Offizier im Dienst. Ansichten sind persönlich