Der intelligente Stab

Bekämpfung des Fachkräftemangels in kommunalen Einrichtungen, um die Stadtverwaltung zu reformieren.

Spalte, Express-Spalte, Smart Cities Mission, Atal Mission for Rejuvenation and Urban Transformation, Amrut, kommunale Körperschaften, Smart Cities, Greater London Authority, Urban Governance, City GovernanceEs wird immer wieder vernachlässigt, kommunale Gremien mit ausreichend qualifizierten Mitarbeitern zu besetzen.

Die Smart Cities Mission und die Atal Mission for Rejuvenation and Urban Transformation (Amrut) sehen eine zentrale Unterstützung von Rs 48.000 crore bzw. Rs 50.000 crore für 100 bzw. 500 Städte vor. Auf den ersten Blick scheinen die Beträge erschütternd zu sein, aber sobald wir sie aufschlüsseln, wird Smart Cities voraussichtlich durchschnittlich 96 Mrd. Rupien pro Stadt und Jahr verbrauchen, und Amrut 20 Mrd. Diese Beträge sind bescheiden. Kommunale Einrichtungen müssen mit dem richtigen Personal ausgestattet sein, um anspruchsvolle städtische Projekte zu planen, zu finanzieren, auszuführen und zu unterhalten. Derzeit sind unsere kommunalen Organe deutlich unterlegen.

Die richtige Besetzung kommunaler Stellen mit ausreichend Fachkräften wird immer wieder vernachlässigt. Auch wenn wir auf detaillierte Richtlinien zu Amrut warten, müssen die Bundesstaaten einen Fahrplan formulieren, um den Fachkräftemangel und die suboptimale Personalpraxis in kommunalen Einrichtungen zu bekämpfen. Bis 2050 sollen in unseren Städten über 800 Millionen Einwohner leben. Der derzeitige Nachholbedarf bei Infrastruktur und Dienstleistungen wird sich noch weiter verschärfen. Die richtige Besetzung kommunaler Stellen muss daher ein zentrales Ziel jeder Stadtreformagenda sein. Dies hat drei Komponenten: genügend Mitarbeiter, um die angestrebten Serviceniveaus zu erreichen, sicherzustellen, dass das städtische Personal über die richtigen Fähigkeiten verfügt, und die kommunalen Einrichtungen mit einem Organisationsdesign zu befähigen, das sie in die Lage versetzt, gute Ergebnisse für die Bürger zu erzielen.

Zunächst müssen die Beschäftigtenzahlen der kommunalen Einrichtungen geschätzt werden. Derzeit sind die einschlägigen Normen nicht vorhanden oder schlecht festgelegt. Kommunale Stellen könnten eine 1-3-5-jährige Personalplanung durchführen, die sich auf Zieldienstleistungsniveaus, Kapitalbudgets, Kontrollbereich, Zuständigkeit usw. bezieht. Bei der Festlegung solcher Normen müssen Maßnahmen zur Effizienz- oder Effizienzsteigerung berücksichtigt werden. Kommunale Gesetze sowie Kader- und Einstellungsregeln müssen geändert werden, um einen wissenschaftlichen Personalplan für 1-3-5 Jahre vorzuschreiben, der mit gleichzeitigen Haushalts- und Stadtentwicklungsplänen synchronisiert wird. Die Regierungen der Bundesstaaten und manchmal das Zentrum müssen finanzielle Unterstützung leisten. Diese Gehaltskosten können über einen Zeitraum von fünf Jahren mit Einnahmenmobilisierungs- und Selbstversorgungsmaßnahmen verknüpft werden.



Das zweite Element der richtigen Personalbesetzung besteht darin, sicherzustellen, dass das kommunale Personal über die richtigen Kompetenzen verfügt. Die Erbringung städtischer Dienstleistungen erfordert spezielle Fähigkeiten. Rollenspezifikationen in Bezug auf technische und Verhaltenskompetenzen müssen gut definiert sein. Technische Fähigkeiten ergeben sich aus dem Thema der Stelle und letzteres aus der Strategie und den Werten der Organisation. Die Greater London Authority sagt in der Stellenbeschreibung ihres Group Finance Managers, dass die Rolle die volle Mitgliedschaft in einem professionellen Wirtschaftsprüfungsgremium und Erfahrung im Bereich der Kommunalfinanzen erfordert. Es spezifiziert auch Verhaltenskompetenzen wie den Aufbau und das Management von Beziehungen, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Stakeholder-Fokus und Problemlösung. Vergleichen Sie dies mit den Kadereinstellungsregeln von Karnataka, die nur minimale technische Qualifikationen in Bezug auf Grundabschlüsse, zu absolvierende Prüfungen und die erforderliche Berufserfahrung vorschreiben. Kommunale Kader können diese Qualitätsherausforderung lösen. Sobald die Kompetenzen für jede Stelle definiert sind, sollten sie mit anderen Komponenten des Personalmanagements wie Einstellung, Bewertung und Entwicklung von Talenten integriert werden. Kader- und Einstellungsregeln sollten einen solchen integrierten Prozess widerspiegeln.

Es reicht nicht aus, eine optimale Anzahl von Mitarbeitern mit den richtigen Talenten zu haben; sie müssen so organisiert werden, dass sie ihre Leistung erbringen können. Dies ist die dritte Komponente der richtigen Besetzung. Indische Kommunalbehörden sind darauf ausgerichtet, die Strategien, Prozesse und Systeme vergangener Zeiten zu vermitteln. Dies hat zu verzerrten Pyramiden, erheblichen Lücken in der Gestaltung der Rollen des mittleren Managements, dem Fehlen kritischer Vertikalen und einem Mangel an robusten horizontalen Operationen wie Personal, strategische Planung und Leistungsmanagement geführt. Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur müssen kommunale Stellen die Wertschöpfungskette der Funktionen berücksichtigen, um die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Abteilungen und halbstaatlichen Stellen zu ermöglichen.

Die Herausforderungen, denen sich indische Städte gegenübersehen, sind komplex, aber alles andere als unüberwindbar. Sie können ihre Organisationsstrukturen effektiv umgestalten und eine Belegschaft aufbauen, die in der Lage ist, ihren Bürgern die gewünschte Lebensqualität zu bieten, wenn sie bewährte zeitgemäße Personaltechniken und -praktiken anwenden.

Mitverfasst von Srikanth Viswanathan. Poddar ist Senior Consultant, Talent and Performance, Aon Hewitt. Viswanathan ist Koordinatorin für Interessenvertretung, Forschung und Kapazitätsaufbau